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この記事はヤフーに載っていたものを引用しますが、ビジネスパーソンは知っておくべき内容だと思いますので、是非ともご一読ください。 ■これからの時代に想定される「6つの変化」 年功序列の崩壊、少子高齢化の問題は以前から起こっていましたが、2020年の新型コロナウイルス感染症によって社会が大きく変容し、今後も次のような「6つの変化」が想定されます。 ---------- ① 年功(後払い)給与→時価払い給与(今のパフォーマンスが今の給与に) ② 成果主義が顕著に ③ ジョブ型(職務主義)の導入=役割で給与が決まる ④ 給与ダウンが当たり前に ⑤ 能力主義はなくなる(発揮されない能力に価値はない) ⑥ 隙間役職(部長代理、担当部長など)がなくなる ---------- この「6つの変化」は年齢を問わず、すべてのビジネスパーソンの年収に大きく影響してきます。それぞれ簡単に説明しましょう。 ■① 年功給与→時価払い給与 年功序列とは、「若いうちは給料が少ないけど、50代ぐらいになったときにいっぱいあげますからね」という「後払い」の給与制度です。だからあまり仕事をしないシニア社員でも高い年収をもらえるわけです。 　この仕組みは、昭和の高度成長期に広く普及しました。そのため今でも日本では「給与は上がっていくもの」という感覚が当たり前のように定着しています。しかし、時代は変わりました。年功序列は経済が右肩上がりの昭和の時代には成立していましたが、すでに平成も終わり、令和の時代です。給料が高い多くのシニア社員を持て余し、黒字リストラが急増する時代にマッチした制度とは到底いえません。日本経済が再び右肩上がりになる日は来るのか。これも大いに疑問があります。となると、若いうちは給料を絞られ、我慢して20年、30年働いても、今のシニア社員のようにたくさんもらえることはなく、年をとっても低収入のままかもしれません。かつての日本では地道にコツコツ頑張り続けていれば、老後に報われることが保証されていました。しかし、今の日本ではそんな保証はどこにもありません。低賃金のまま、70歳になっても80歳になっても働き続けることになるかもしれないのです。そのことに気づいている若い世代は、もう古い体質の会社で働こうとはしません。 ■「何ができるか」が徹底的に問われる 企業側もこうした変化に必死に対応しようとしています。今後は定期的に給与を上げる仕組みをやめ、今のパフォーマンスが今の給与に反映される「時価払い」の給与制度に舵を切る企業が増えていくでしょう。そうなったときに何が問われるのかというと、パフォーマンスの質です。年齢を問わず「何ができるのか」「何をしたのか」が徹底的に重視されるようになります。何もしないシニア社員は当然給与が下がりますが、それは若手であっても同じです。あなたは今、何ができるのか。それこそが年収を大きく左右する目安となります。 ■② 成果主義が顕著に 2020年の新型コロナウイルス感染症対策として、リモートワークを導入する企業が一気に増え、広く定着しつつあります。リモートワークとは、PCやタブレット、スマホなどのWebツールを活用し、会社以外の場所で働くことです。テレワークも同じ働き方を指し、自宅で働く場合には在宅勤務とも呼ばれます。コロナ禍以前は、リモートワークができるのはITやWeb、広告・マスコミ業界など、一部の業界・職種に限られている印象がありましたが、現在では幅広い業種に普及し、対面でのリアルコミュニケーションが不可欠な飲食、医療、介護、実際にモノを取り扱う運送・建築など一部の職種以外は、リモートワークが可能という認識に変わってきています。 　このリモートワークの浸透によって起きた大きな変化のひとつが、社員に対する評価の仕方です。コロナ禍以前の社会では、ただデスクでPCに向かっていたり、外回りに出かけているだけでも「あいつは頑張っている」という印象を与えることができ、その印象によって社員を評価している上司も少なくありませんでした。しかし、リモートワークでは社員の働く姿を直接見ることができません。となると、上司は「成果」で評価するしかありません。「どう働いたのか」ではなく、「何をしたのか」が最も重要な評価の指標となります。 ■部下の育成力が問われる時代になる 一方、部下にとっても上司の働く姿が見えなくなります。「背中を見て育て」という育成方法は成り立たなくなり、管理職のマネジメントスキルがより厳しく問われるようになります。そして、それが「成果」として評価に直結します。コロナ禍による経済の悪化、少子化による採用難などの社会変化によって、管理職にとって若手の育成はこれまで以上に重要なミッションとなります。経済が右肩上がりで年功序列が成立していた時代では、部下の育成にそれほど熱心に取り組まなくても会社が回っていました。ダメなものもダメといわず、みんな仲良く、「和をもって尊しとなす」という風土でも、それなりに人が育ち、給料も上がっていきました。しかし、もはやそういう時代ではありません。コロナ禍以降、多くの企業が、成果をより重視して年収を決める「成果主義」に大きく舵を切ろうとしています。 ■③ ジョブ型(職務主義)の導入=役割で給与が決まる コロナ禍以降、成果主義とともに脚光を浴びているのが「ジョブ型」と呼ばれる、主に外資系で浸透している雇用制度です。これは「職務主義」とも呼ばれています。 　ジョブ型とは「人」ではなく「仕事」に値段をつける制度です。日本では「会社に何年勤めている○○さん」「○○ができる○○さん」と勤続年数や能力などによって給与が決まるのが一般的です。要は「人」に値段をつけているわけです。一方、ジョブ型では「営業部長」「経理部長」といった役職や役割に値段がつきます。ジョブ型は、富士通や日立製作所、KDDI、資生堂など、大手企業がすでに導入を開始しており、新たな雇用形態として注目を集めています。この働き方で必要となるのが、「ジョブディスクリプション(job description)=職務記述書」と呼ばれるワークシートです。これは、業務内容、重要度、目標、責任範囲、必要なスキルなど、自身の職務内容=ジョブについて詳しく定義し記述するものです。欧米ではこの書類によって選考や採用が行われています。ジョブ型の導入にかかわらず、自身の「仕事」について詳しく定義することは、今後の社会において非常に重要になってきます。リモートワークでは、上司によるマネジメントが徹底できません。そのため、今後、多くの企業で求められるのは、セルフマネジメントができる人材です。「私はこんな仕事をして、このような成果を出します」と、自分自身で仕事を定義し、成果を出せる人ほど、高い評価・高い年収を得るようになっていきます。 ■④ 給与ダウンが当たり前に これまでの日本では、「給料は下げない」という考え方が一般的でした。成果によってボーナスに差があったり、昇給はしなくても、基本給は維持されていました。だから給料を下げない代わりに、早期・希望退職者を募って中高年をリストラしていたのですが、それだけでは企業が持たない時期が来てしまっています。なぜなら中高年にしてみれば、早期退職しても再就職できる保証はありません。給与が多少下がっても会社にしがみつきたい思いがあります。そのため早期・希望退職者を募っても応募する人が少なく、困っている企業がたくさんあります。でも成果主義やジョブ型を導入すれば、給与が下がる人は確実に増えます。言い方は悪いですが、実際には社員の給与を下げるための方便という側面があるのです。 　2020年4月1日からは、「同一労働同一賃金」が全国の大企業でスタートしました。中小企業に対しても、2021年4月から適用されます。同一労働同一賃金の目的は「正規雇用労働者と非正規雇用労働者の不合理な待遇差を解消すること」といわれています。この触れ込みのとおり、非正規雇用の人たちの待遇が改善されればよいのですが、私はそうはならない可能性が高いと考えています。非正規雇用の人たちの給与を上げるのでなく、年収に見合った仕事をしない正社員の給与を下げることで待遇差を改善することになるのではないでしょうか。上げるべき人の給与を上げ、下げるべき人の給与を下げたい。これが企業の本音です。コロナ禍を機に、その本音が顕在化してきたのです。給与ダウンは当たり前。そんな時代がすぐそこまで来ています。 ■⑤ 能力主義はなくなる(発揮されない能力に価値はない) 近年のもうひとつの大きな変化は、企業が「何」を大事にして人を評価するのか、給与を払うのか、という根本的な考え方です。これまでの日本では「能力」に対して給与が支払われていました。これは能力主義と呼ばれ、戦後日本の給与制度の根幹となってきましたが、これこそが現在の黒字リストラやサラリーマンの減収の根本原因となっています。能力で人を評価し、給与を払う。一見すると理にかなった制度のように思えますが、たとえ能力を持っていても、実際に使わなければ意味がありません。たとえば、電車に乗る「能力」を持っていても、実際に電車に乗る「行動」を起こさなければ、目的地に着くという「成果」を果たすことはできませんよね。ところが、多くの企業では「能力」だけにフォーカスして、「年齢や勤続年数が上がれば能力も高まる」という考え方に基づいて、年を取れば取るほど給与が高くなる「年功序列」と、ほぼイコールの給与制度になっていました。その反動からバブル崩壊後に成果主義が大ブームになりましたが、今度は「成果」だけをクローズアップしたため、「結果さえ出せば、お客さんを騙して売ってもいいじゃないか」といった短絡的な考えが横行し、焼き畑農業みたいな営業が増えました。また、個人の数字を重視しすぎたため「チームで頑張ろう」ではなく「手柄は俺のもの」といった個人主義に陥り、スキルや経験が継承されない問題も起こりました。 ■成果と行動に対して給与を支払う 　こうした反省を踏まえ、現在は多くの企業で「成果」と「行動」に対して給与を支払う考え方が中心になっています。「能力」は目に見えませんが、「行動」は実際に目にすることができます。「成果」は運や環境によって左右されますが、「行動」は再現性が予見できます。発揮されない能力に価値はありません。今でも「能力」に対して給与を支払っている会社はありますが、次第になくなっていくでしょう。自身の能力を生かし、どんな行動を起こし、どんな成果を出すのか。今後は、これまで以上にアウトプットが重視される時代になっていきます。 ■⑥ 隙間役職(部長代理、担当部長など)がなくなる 今後、多くの企業では「隙間役職」もなくなっていくでしょう。部長代理、担当部長、部長補佐、副部長……、このように何をしているのかよくわからない役職がありますよね。私はこれらを「隙間役職」と呼んでいます。隙間役職とは、簡単にいうと「部長じゃないんだけど、部長ぐらいのお金を出してあげる」という制度です。もちろん、重要な職責を担っている方も多くいらっしゃるので一概には言えませんが、大きな会社では社員の高齢化にともない隙間役職がどんどん増えています。しかし、その年収に見合ったパフォーマンスを発揮しているとは限りません。こうした役職を増やし、年収を上げ続けてしまったことが、企業経営を逼迫(ひっぱく)させている大きな原因となっています。隙間役職をなくし、ポストがなければ給与が上がらない仕組みにすれば、企業としては給与を上げる必要がなくなります。責任はないんだけど、なんとなく偉いかんじで、給料をたくさんもらっている。こういう隙間役職も今後なくなっていくはずです。中高年やシニア社員にとっては歓迎できない変化かもしれません。すでに隙間役職についている人にとっては死活問題となります。 ■若い世代も気が抜けない 一方、若い世代にとっては、健全な発想に思えるのではないでしょうか。ただ、これは役職者に限った話ではありません。部長職に限らず、メンバー、チーフ、課長クラスなど、ポジションごとに給与に見合った能力を発揮することが求められるので、成果を出さない限り、誰もが年収が上がらなくなることを意味しています。つまり本当の意味で実力が問われる社会になるということです。これは独立や転職がしやすくなる時代になることも意味しています。

今日息子が小学校で頂いた資料が良かったので共有します。『統計のおはなし』という冊子で、和歌山県企画部企画政策局調査統計課から発行されております。 和歌山県の1日統計の数字ですが、1日に17人出生に対して、36人が亡くなるという恐ろしい数字です。また、他府県からの転入者数よりも転出者数の方が多い。これは和歌山のみでなく全国の地方も同様です。 ※引用　和歌山県調査統計課『統計のおはなし』 この中で我々は何を優先し、何を残していくべきなのかを考えないといけません。そう人です。優秀な人材を育成する他道はありません。私も微力ながら人材育成に尽力したいと考えております。

労働市場における日本人の競争力が落ちる一方です。皆さんご存じの通り最低賃金は韓国にも台湾にも抜かれております。最近、ITの分野においてもベトナム企業と日本企業のコストも変わらなくなりつつあります。場合によってはベトナム企業の方がコストが高い場合も見受けられます。 一体何が起こっているのか？日本人はどうしてこうも競争力を無くしてしまったのか。ここには様々な原因があると思います。 ①日本の家庭環境 ②日本の学校環境 ③日本の社会環境 ④日本の政治環境 ⑤日本の経済環境 ⑥日本の企業環境 上記の要因に共通するのは、人との関係性が希薄になっていることが大きいように考えます。良い成果や価値を生み出すために不可欠なのはチームワークです。インターネットを介したコミュニケーションはあくまでもバーチャルであり、どうしても関係性が浅くなってしまいがちになるのだと思います。それを補うためには、ひと工夫が必要です。それを実践しているのが世界時価総額で上位に位置している会社です。 また、思想教育、道徳教育、商道徳のように人として大切なことを教える機会がない。 かつて、寺子屋や私塾で思想教育をしていた日本人は現在の日本人とは違ったのではないか？明治維新を為し得たのはそのような背景があったからではないかと考えてしまいます。 みなさんはどう考えますか？もちろん人口増加が経済発展を後押ししたことは誤解のないように付け加えておきます。

この記事は以下のURLからの引用ですが、非常に参考になります。 https://forbesjapan.com/articles/detail/27403/2/1/1 米グーグルは、社内における指導力の育成を重要なものと考える素晴らしい企業の一つだ。 以下、同社がリーダーたちの評価につなげるため、従業員らに回答してもらう13の質問を紹介する。最後の2問以外は、「はい／いいえ」で答えるものとなっている。 1.　上司は私がパフォーマンスを向上させるために、今すぐ実行できることをアドバイスしてくれる 上司は部下をどのように導くかだけでなく、いかにやる気を出させるかによっても評価される。より良い結果につながる実用的なアドバイスがなくては、誰のパフォーマンス向上も見込めないだろう。 2.　上司は「マイクロマネージ」するタイプだ （他の誰かが対応すべきことにまで口を出す）マイクロマネジメントは、チームに対する信頼感の欠如を示している。マイクロマネージする代わりに、上司は基準を設定し、目標と目的を明示し、チームが成功するための環境を作り出す必要がある。チームは任せられることで力を得て、成長することができる。 3.　上司は人としての私に配慮してくれる 礼儀と敬意を欠けば、チームのパフォーマンスは低下し、緊張感が高まる。重要なのは人を優先することだ。そうすることで、チームのメンバーは自分たちが大切にされていると感じ、掲げた大きな目標の下でつながりを深めることになる。そうなれば、チームのパフォーマンスも向上するだろう。 4.　上司の態度から、考えが違う場合でも私の意見を大切にしてくれていることが分かる 新しい意見を歓迎することは、「認め、評価する」文化をつくる。そして、新しい意見は新しい発想につながり、新たな取り組み方を生み出すことにもつながる。一つの考え方だけに頼ることをやめようとするのは、健全なことだ。複数の仮説に対して、チェック・アンド・バランスが機能するようになる。 5.　チームは上司のおかげで、常に優先すべき結果や成果物に集中できる 結果を出すことに常に集中していないとして、従業員だけが非難されることがあまりに多い。上司は重視すべき価値観を明確に示し、チームが成長できるシステムを作り出す必要がある。 6.　上司は自分の上司や幹部から得た情報のうち、私たちが知っておくべき情報を共有してくれる 情報共有は奨励されるべきだ。貴重な教訓を、独り占めしてはいけない。同僚たちも共に成長できるように、知識を分け合うことが重要だ。 7.　過去6カ月の間に、キャリアアップについて上司と有意義な話し合いをする機会があった 部下たちは業務を遂行するのと同時に、自分自身のキャリアを築きたいとも思っている。彼らがそれぞれの目指すリーダーに成長することを支援する必要がある。それは、上司にとって役立つことであり、部下にやる気を出させることであると同時に、皆にとっての利益となることだ。 8.　上司はチームが掲げるべき目標を明確に示してくれる チームの目標を書き出し、メンバー全員でそれを共有すること。誰でも見ることができるように、書き出した目標を壁に貼っておこう。上司は部下に明確に目標を伝え、達成のための方法を示す必要がある。 9.　上司には部下を統率するのに必要な専門知識がある（テクノロジー関連ならコーディング、金融部門なら会計、など） 部下が上司にはできない仕事をしているということはないだろうか？リーダーは誰かに頼む仕事を、自分でもできるようになっておかなければいけない。 10.　チームのメンバー以外に推薦できる上司だ 単にあなたの上司を認めるか、または否定するかという話ではない。これは、信頼感とコミュニティーの問題だ。あなたの上司は社内の他のグループに所属する同僚たちも、率いることができるだろうか？ 11.　上司には全般的に満足している。 従業員はこの質問への回答によって、自分の上司を評価することができる。自らの責任において、上司のリーダーシップと管理スキルを評価する機会だ。 12.　上司に続けてもらいたいことは？ 部下の長所を引き出し、最善のパフォーマンスをさらに強固なものにする優れたリーダーシップを今後も発揮してほしいと伝える機会だ。 13.　上司に変えてもらいたいことは？ チームの前進と良い結果を出すことの妨げになっている悪い習慣や行動を改めてほしいと伝える機会だ。

PPAPをデジタル庁の平井大臣が使用を内閣府や内閣官房において廃止することを発表した。ん？PPAPって？ピコ太郎の？なんで？？私は最初そう思いました。笑 でもよく読んでみるとファイルを他者に受け渡しする際、メールにファイル添付する以下の行為よようです。 P：Password付きのファイル送信 圧縮ファイルをメールにて添付送信 P：Passwordを別のメールにて送信 圧縮ファイルを解答するためのパスワードを別のメールで送ります。 A：暗号化解除 メール受信者は暗号化の解除 P：Protocol 手順という意味です。 つまり、これを使うと受信する際にセキュリティーがウィルスが検閲できずに受信してしまうことが問題のようです。そのウィルスの中には以前私がブログに書いたemotet も含まれているため、かなりの注意が必要です。 ※このPPAPを使用せず、社外と安全にファイルの受け渡しができる新しいサービス(Saas)がございます。もし、ご興味のある方はダイナリンクスまでお問い合わせください。 このサービスはコスパも高くすばらしいですよ!

前から行きたかった玉置神社に参拝いたしました。奈良県の大峰山脈の南端に位置し、標高1,076mの山頂近くに鎮座する神社です。熊野三山の奥野院とも言われ世界遺産にも登録されています。創立は紀元前三十七年で、第十代崇神天皇の御宇に王城火防鎮護と悪魔退散のため早玉神を奉祀したことに始まると伝えられているようです。 空気は澄んでおり、神秘的な雰囲気が漂う素晴らしい神社でした。 玉置神社ホームページは>>こちら 山頂近くからみた風景 本殿前 奈良県指定天然記念物　樹齢3,000年の神代杉

人材育成についての話ですが、以下のような会話がよくあります。 私：御社は人材育成してますか？ Aさん：はい、弊社は社外研修に行かせてます。結構教育費も掛かってます。 私：成果は出てるのですか？ Aさん：誰がどの研修を受講したかの履歴を記録してます。 私：・・・ みなさんはどう思いますか？表題ににもある通り、私は人材育成は仕事を通してするのが一番効果があると考えてます。つまり実践(OJT)で育成する。サッカーで考えたら分かりやすいですがサッカーのスキル、戦術や一流チームの試合を見て選手が成長するでしょうか？ 知識はつくでしょうが、『知識』と『できる』は明確に違いますよね。草サッカーの選手が『知識』をもって、プロサッカーで通用するのか？しないでよね。まずプロサッカー選手になるためのトレーニングが必要です。基礎体力>>スキルの習得>>戦略・戦術への理解>>実践練習という風に段階を追ってトレーニングを積み重ねる必要があります。 他のブログでも記載しておりますが、なぜスポーツの世界に『コーチ』がいるのにビジネスの世界にはそれがないのでしょうか？不思議でなりません。もしこれを読まれた経営者の方は一度人材育成について考えてみてください。

私はコーチングを通して感じることがある。言語の伝達率である。同じことを伝えているのに伝わる人と伝わらない人がいる。また同じ人でも伝わらない時期と伝わる時期がある。発信側が同じことを伝えているのにである。また受信側も言語としては理解している。では、なぜ伝達率が変わるのか？それは、受信側が発信側を受け入れているかどうかである。つまり、管理職は『指示を命令』するのではない。まずは信頼関係を構築すること。自分自身が信頼されるために努力をすること。そうすると言語の伝達率は一気に上がります。当たり前のことですが、意外と盲点です。自戒の意味を込めて書かせていただきます。

2020年は時代の潮目になりそうです。コロナウイルスにより働き方も強制的に変えらざるを得なくなり。テレワークを導入する企業が増えました。私が時代の潮目と感じることを箇条書きにいたします。皆さんはどう思いますか？ ・義務教育の老朽化 ・大学の老朽化 ・人口減少に伴う労働人口の減少 ・海外人材の参入 ・政治の制度疲労 ・民主主義の制度疲労 ・価値観の多様化 ・大企業の弱体化 ・オールドエコノミー企業の弱体化 ・大量消費時代の終焉 江戸幕府が終焉となる1869年頃から明治維新後の西南戦争(1877年)までの間、武士を守ろうとした人たちが反乱や暗殺、クーデターを実施しました。しかし、残念ながら時代の波には勝つことができませんでした。そこから約150年が経ちました。私たちが今まさに立っているこのポイントは次の時代への入り口です。変化の激しい時代で生き残っていくためには、情報に敏感であり、自ら考え行動できること、そして何より変化できることがなにより重要になると私は思います。 坂本龍馬は、情報をいち早くキャッチし、新しい時代を開いたキーパーソンですね。

今年も残すところ僅かになってきました。今年は自分自身の色々な反省点がありました。その中でも自分の無意識にしている行動を制御することの難しさを痛感しました。無意識を制御するためには相当な意識が必要なため脳への負担も大きいのです。スポーツの世界でも同じらしいです。無意識にできていたことが、できなくなり始めると変に意識するようになり、余計に難しく感じるようになるらしいです。そうそう！だからスポーツにおいてもビジネスにおいてもコーチが必要なんです。コーチは自身の無意識を指摘してくれます!人は無くて七癖と言いますから。私はコンサル時代に社長から、『ほら、また精髄反応』とよく言われました。人の話を聞くと鵜呑みにしてすぐに判断する思考癖がありました。その方のおかげで、それは事実なのか？ことの真相を疑う思考になりました。でも当時は何度も注意され苦しかった記憶があります。笑

日本の労働生産性が危ない。以下の図1をご参照ください。2018年日本の主要先進７カ国での一人当たりGDPは下から2番目、世界全体では18位でした。念のために2019年のGDPを調べたのですが、なんと驚き！たった1年で25位まで落ちています。(図2参照) 7位もランクダウンしてます。人口減少+生産性の低下は非常に恐ろしいことです。人口減少は私たちはどうすることもできません。しかし、労働生産性を改善させることは私たちにもできるはずです。では、どうしてここまで労働生産性が低下したのでしょうか？ 私は以下の理由が主だったものだと考えてます。 ①作業＝仕事だと勘違いしている >> 作業は今以上の生産性向上を生まない ②職場で精神論が蔓延している >> 古い価値観のまま(残業=がんばってる) ③ソフトなコストに投資していない >> 考える時間を取る職場環境の欠如 ④教育研修費予算が確保されていない >> 人材育成が予算化されていない(興味なし) ⑤座学はあるがOJTがない >> 社内にトレーニングできる人材がいない 私は非力ながらこのテーマについて、真剣に向き合いたいと考えております。 図1：主要先進７カ国の国民一人当たりGDPの変遷 図2：世界一人当たりGDP

よく相談されるのが『松井さん、社員のやる気を出させるにはどうすれば良いですか？』です。難しい質問です。なぜならやる気が上がらない原因はひとつではないからです。また、往々にしてその対象となる『人』が問題かのような言い方をされますが、本当にそうなのでしょうか？私は必ずしもそうではないと思います。もちろんプライベートで上手くいっていない。悩みがある場合もあります。そんな場合は相談に乗ってあげれば良いと思います。しかし、ほとんどの原因は社内環境にあります。 ・人間関係が上手くいっていない。 ・思っていることを言えない。言うと高圧的な態度で報復される。 ・自分の存在価値を感じられない。 ・職場で認められていない。=がんばっても、評価されない。 ・自分のやりたい仕事ではない。 ・企業が自分に何を求めているのか分からない。 ・上司やチームの人たちが自分に関心がない。 つまり、従業員満足度が低いからなのです。なのに企業内において以下の会話をよく見受けませんか？ 上司『がんばれ』 部下『がんばります!』 上司『やる気はあるのか？』 部下『はい、あります！』 これは精神論でしかありません。その時だけのパフォーマンスです。 例えば、企業の商品を販売する際にターゲットとなる顧客にマーケティングしますよね。 なぜターゲット顧客は我々の商品を購入してくれないのか？それと同様に、従業員がなぜやる気が出ないのかをマーケティングする必要があります。※意識調査を実施すべきです。 企業として、やる気を出させるための施策をどれだけやって来ましたか？どれだけの投資をして来ましたか？そこをすっ飛ばして『うちの社員はやる気がない』と言うのは少々粗っぽくありませんか？社員が生き生きと働いている企業には職場の環境整備の形跡が随所に見受けられます。顧客満足度を高めたければ従業員満足度を高めてください。 ※ダイナリンクスでは社員の意識調査も承っております。