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会社でもプライベートでも人は意外と創造してませんよね。 やっているのは消費型の作業です。そして、意思決定ですね。でもその意思決定ですらやり方次第で誰でもできるようにしたり、システムに判断させることもできますよね。作業を価値として顧客に提供>>先細り。今までにない財やサービスを顧客に提供>>利益の最大化ですね。そのためにはアイデアを生み出す時間やそれを実現させるための計画に時間を使うべきですよね。そのような時間をソフトなコストと言うようです。ちなみにディズニーでは40%をそれに使っているようです。

私は自分の好きな仕事ばかりをしてしまい、営業活動を後回しにしてしまう傾向があります。先週末、私は友人からそのことをおもっきり叱れました。その時の私の感情プロセスはこんな感じです。なんで一生懸命がんばってるのにこんなこと言われないといけないのか！私の何が分かるのか！次の感情は、行動が伴っていない自分への苛立ちや悔しさ。そして、行動ができていない自分への反省。その後、言ってくれた相手に、こんな言い難いことを面と向かって言ってくれたことへの感謝。 人は永遠に未完成です。逆に言うと死ぬまで勉強、死ぬまで進化です。だからこそ、私はそういう人を大切にしたいと思います。その友人からその後以下の写メが送られて来ました。 これは京セラ稲盛氏の本からの引用です。素直な心大切にしたいですね。友人に感謝!

最近の日本、おかしくないですか！何がおかしいかというと社会全体がひとつの方向に流されて、あたかもそれが常識かのような風潮になってしまう。また、新聞やマスコミの情報を信じきっている人が多いとか。ネットやSNSの世界では、自分の好む情報のみを愛読し、それ以外の情報や意見は除外する。ひどい場合は違う意見に対し極端な中傷をしてみたり。また、フェイクニュースや偏った情報が多いため、何が正しいのか分からないことが多く見受けられます。従って、ますます個々の情報を見極める力が必要な時代となってます。 しかし、子供を育てる環境や企業の人材育成現場では、個々に考えて判断させることをせず、手取り足取り過保護にし、自分自身で考え、意思決定する機会を奪っています。これからの人材は手足ではなく、自分自身で考え、行動し、価値を生み出す人財が必要です。手足はロボットかAIに取って代られます。日本が軌道修正し正しい方向に動き出すことを願うばかりです。

弊社クライアント先である大洋金物様の東京ショールームに訪問させていただきました。すばらしいショールームです。”かっこいい”という言葉がそのままですね。主にヨーロッパのデザイナーが設計したデザインの商品がラインナップされております。他社にはない商品を取り揃えておりますので、見るだけでも楽しいです!! 大洋金物株式会社のホームページはこちら 東京ショールーム 所在地：〒106-0047　東京都港区南麻布3-3-36 TEL :03-3444-8511 営業時間：月・水・金　AM10:00～PM6:00土　PM12:00～PM6:00 ※詳しくはこちらをご覧になってください。

私のお気に入りの場所を紹介いたします。私は定期的にこの森に引き寄せられます。なぜなのか？ここは他の植物園と違い自然のままを活かした植物園だからです。そして、最も魅力的なのは和池の大カツラの木があります。樹齢1,000年以上あるこのカツラの木は雄大で私たちを包み込んでくれます。同時に悠久の時間のなかで人間の一生の短さ、儚さ、だからこそがんばろう！小さいことに悩むのは止めようと思わせてくれる偉大な空間です。 また、カツラの木の下には日量5,000tの湧水が流れています。この水は平成の名水100選にも指定されており、『千年水』と呼ばれています。まろやかで体にスッと入ってきます。この水を飲めば、体が浄化されているように思えます。私の荒んだ心を矯正してくれる薬かもしれません。笑(※折角なので紅葉の写真も掲載します_2020/10/31撮影) 機会があれば是非足を運んでみてください。但し、豪雪地域なので冬は閉園しますのでご了承ください。 たじま高原植物園

2020年9月時点でのトヨタ自動車の時価総額ランキングでは世界48位にまでランクダウンしてしまったが、変わらず日本企業としての時価総額第１位に変わりはない。(ちなみにアメリカのテスラ社は10位にランクアップ)そのトヨタの強さがYahoo記事に書かれていたため、みなさんにシェアいたします。記事はこちらをクリック なお、Yahoo記事は突然消えることもあるため、このブログにも掲載させていただきます。 素晴らしい内容ですので、是非ご一読ください。強さの秘訣はここにあります！ 特に最後の二行は、標準化がされているから気付きが生まれるのであり、標準化できていない企業では異常に気付くことはありません。 ■危機管理に向いているのはどういう人間か 　危機からの復旧はまず確かな情報を取ることだろう。そのうえで問題点を見つけ、問題を解決する対処策を考える。そうして、実行する。 　繰り返しになるが、これが危機管理の通常の手順だ。 　どの組織も通常の手順があることはわかっている。しかし、「わかっている」のに、危機管理と対処ができる組織とできない組織がある。 　わかっているのに、なぜ、「できない」のか？　知っているのになぜ「できない」のか？　やり方、手順が書いてあるマニュアルも整備してあるのに、なぜ「できない」のか？　 　それは経験の差だ。 　わかっているのとやったことがあるのでは天と地ほどの違いがある。わかっているメンバーだけでなく、やったことのあるメンバーを入れなければ危機管理はできない。 　そして、ただ、やったことのあるだけのメンバーでもダメだ。実際に危機に直面して、なんとか乗り越えようとして、策を考え、力を尽くしても功を奏さなかった経験を持っている人が必要だ。 　危機に際して、最初に立案したプランがそのまま通用することはない。なんど立案しても通用しないことがある。危機管理に向いているのは挫折体験を持っている人間だ。 　挫折した経験を持った人間は打たれ強い。無力感を感じた後、打たれ強くなった人材がもっとも使える人間だ。 　友山、朝倉、尾上……。トヨタの危機管理人たちはかつて現場に行った経験がある。失敗もしているし、無力だった自分と向き合ったことがある。だから、「できないこともある」とわかっても、まったく動揺しない。 　できることだけをやればいいと思っている。危機管理、対処は100点満点にはならない。その場で短時間にできることをやる。それがトヨタの危機管理、対処だ。 ■パソコンではなく、あえて白板を使う理由 　会議室の壁に大きな地図を貼って危機への対処行動を管理すること、加えて白板を使うことはトヨタ生産方式を錬磨する方法に由来する。 　トヨタの生産調査部は同方式を広める際、壁管理と白板を活用するからだ。 　ふたつのツールは主に、「自主研」と呼ばれる組織の発表会で使う。 　なお、自主研とは「当該部門の長が中心となって、部門の全員が参加する研究会であり、仕事の改善を通じて職場・メンバーを成長させるのが目的」のもの。 　自主研では研究発表の際、現場で見つけた問題点を壁に貼り付けて、「見える化」し、解決したことは白板に書いていく。 　危機に際して、この手法を応用しているわけだ。 　執行役員でチーフ・プロダクション・オフィサーの友山茂樹は言う。 　「危機管理の大部屋では大きな日本地図、あるいは世界地図を用意して壁に貼りだします。そこに調達が作ったサプライチェーンマップを参考にして、途切れそうなところにメモを貼り付けていく。メモには会社名、製品は何か、日当たり何個、納入されているかといった情報が書いてあります。とにかく壁一面に貼りつける。 　壁の横に、大きな白板を用意して、そこには『何月何日何時にこれを決めました』『こういう指示を出しました』『解決しました』と、どんどん書いていく。パソコンにすると見るのに手間がかかる。白板のスペースは決まっているから、解決したことなど、用が済んだ情報は消していく。壁と白板にあるのは現在情報だけです」 ■役員は報告を待たず、自ら見に行く 　そして、もうひとつ。 　幹部、管理職へ毎日、報告書を上げることはない。役員でも幹部でも、大部屋を覗いて壁を見ることが決まりになっている。 　「そうです。『見に来い』が原則。社長でも番頭(小林耕士執行役員)でもおやじ(河合満執行役員)でも、みんな部屋に来て見てますよ。昔は担当が報告書を書くのに1日かけたりしていました。豊田が社長になって、ムダだと思ったので、やめさせたんです。 　報告書をやめてよかったことは、大部屋に来た幹部と担当者が会話を交わすようになったこと。その場で意思決定して現場に伝えることができる。報告書を上げて決済を待っているだけで対策が遅れてしまう。 　壁管理、白板が体系化したのは阪神大震災の時からで、報告書を上げなくなったのは東日本大震災の時からです」 　壁管理に書く情報は現場(協力会社)の声、加えて先遣隊(トヨタ生産調査部)の声である。現場の声は状況を伝えてくる。先遣隊は解決策を伝えてくる。大部屋の本部ではそれを聞いた危機管理人たちが判断をして解決策を現場に投げる。その際、支援隊の人数、用意していくものなども現場に伝える。大部屋で壁管理することは企業幹部にとってはいい勉強になる。担当者にしてみれば、大部屋に足を運ばない幹部は危機に関心がない証拠だ。そういう幹部が後から「どうして、こんな解決法をとったんだ」と文句を言ってきても、担当者は「白板にちゃんと書いてあります」と返事ができる。 　壁管理、白板、報告書を上げない。トヨタの危機管理の心臓部分とノウハウはここにある。 ■商人の三原則「かけふ」の極意 　危機管理は平時からやっておけばいざという時でもあわてることはない。壁管理と白板を使うこともトヨタではつねにやっていたことだ。日々のルーティンになっていて、自在に使いこなしていたから、危機の際に用いることができたのである。 　ここでは平時から危機管理の思想を持っている伊藤忠商事を例に取り上げる。 　同社には「かけふ」という商いの三原則があるが、そこには日ごろから緊張感を持って働いている様子がうかがえる。 　なお、かけふとは「稼ぐ・削る・防ぐ」の頭文字をつなげた言葉だ。 ---------- ・かせぐ。 よく稼ぐ商人に必要なものは「勘」という説もあり。 商いは、相手を瞬時に見抜く目にかかっている。 いつも本能を研ぎすませ、一生懸命コツコツと、 小さな成功体験を積み重ねた先にある勘は、 科学でもうまく説明できない説得力がある。 ・けずる。 削るは商いの基本。余計な支出。無駄な会議。 不要な接待。多すぎる残業。削る、削る、トントン削る。 それは、終わりのない掃除のようなもの。 徹底すれば、低重心で隙のない商いの姿勢を保てる。 削ることで生まれるものが、尊い。 ・ふせぐ。 防ぐは、稼ぐ・削るより難しく、最重要。 サッカーの試合で1点の負けを取り返す苦労があるように、 損した分まで稼ぐことがいかに大変か。 1億を稼ぐより、まずは1億の損を防ぐ。 防ぐと稼ぐは表裏一体。防御こそ最大の攻撃なり。 稼ぐは商人の本能。削るは商人の基本。防ぐは商人の肝。 ---------- ■なぜいつも、弱点をいち早く見つけられるのか 　経営理念、会社の方針といえば前向きで、イケイケどんどんの言葉が当たり前だ。それなのに、伊藤忠の商いの三原則は3つのうち、実にふたつ(「けずる」「ふせぐ」)までがネガティブな部分を見つめてカイゼンしていこうという意思を表すものだ。「けずる」と「ふせぐ」は危機管理にも通ずる言葉と言っていい。 　同社が三菱商事、三井物産という巨人に追いつき、追い越すことができた「かけふ」を徹底していたからであり、「けずる」と「ふせぐ」を忘れなかったからだ。 高度成長の時代であれば「進め進め」の号令だけで小さな危機を乗り越えることはできただろう。しかし、大きな震災、50年に一度の台風、新しい感染症の蔓延といった想像もできない危機がやってくるようになった現在、自らの弱いところを見つめる勇気がなければ危機の時に地力を発揮することはできない。 　むろんトヨタにも平時から、自らの弱さをつねにチェックする原則がある。それがトヨタ生産方式の2本柱のひとつ、「自働化」である。 　「トヨタ生産方式の2本柱とは、『異常が発生したら機械がただちに停止して、不良品を造らない』という考え方(トヨタではニンベンの付いた「自働化」といいます)と、各工程が必要なものだけを、流れるように停滞なく生産する考え方(「ジャスト・イン・タイム」)の2つの考え方を柱として確立されました」(トヨタHPより) ■不良品を出さないために徹底していること 　トヨタの生産現場ではライン際にいる作業者が異常を発見したら関係者に知らせるために「アンドン(電光表示板)」を表示させる。上司がやってきて、その場で解決するか、できない時はラインを止める。いったん、ラインを止めたら、原因がわかるまでは動かさない。 　これは従来の自動車工場では考えられないことだった。アメリカのビッグ3では現場のワーカーがラインを止めたら、クビになっても仕方がないことだったのである。 　だが、トヨタは不良品を出さないために、作業者がラインを止める権限を持っている。そのためには作業をしながら目を光らせて異常を見つけ、知らせなくてはならない。異常の顕在化を日常の仕事としている。 　多くの会社の人間は異常を顕在化させることを嫌う。自分が仕事をしている間はとにかく平穏無事であってほしいから、異常を見つけたとしても見ないふりをしてしまうことがある。 　だが、トヨタでは1本のねじが緩んでいたとしても、それを見過ごすことはない。床に落ちたねじを使うこともない。ねじが落ちていることは異常だから、どこから落ちたのか、なぜ落ちたのかがわかるまで原因を追究する。小さな異常であれ、異常が残ったまま後の工程に製品を流すことは固く禁じられている。 　平時からの危機管理とは何も危機管理の専門セクションを常設し、多数の人員を張り付けることではない。ふつうの仕事のなかで異常を見つけて顕在化させる企業風土を作ることだ。

みなさん、最近Emotetという迷惑メールが出回ってます。私の知人もこの迷惑メールにより被害を受けております。厄介なのは知人名でメールが届くため、ついつい添付ファイルをクリックしてしまいます。その時点で感染してしまいます。 また感染すると自身のPCの情報を抜き取られるばかりか、自身のメール名であなたの知人に拡散するための踏み台として悪用されるため本当に厄介です。 Emotetの詳細については、こちらをご覧ください 私も今まで何度か受信しておりますし、2名の知人が被害にあっておりますので、くれぐれもご注意ください。

私が仕事の中で感じる喜びの一つにクライアント先のスタッフの成長があります。そのスタッフはブラジルの方なのですが、彼がリーダーになってから日本語での入力やエクセルやパワーポイントを使いはじめ日々努力しております。また、改善活動の5Sでもビフォーアフターの資料を作り、現場を喜ばせてくれています。私が工場に行くとその内容を誇らしげに説明してくれる姿を見ると感動せずにはおれません。感動をありがとう。そしてもっともっと成長してください。

久しぶりに夢中になって読みました。マーケティングとは？を元USJの森岡毅氏が書かれた本です。非常にわかり易く書いてくれているので是非読んでください。この本は製造業、卸売業、小売業、サービス業のすべてに当てはまります。また、日本人は戦術には長けているが、戦略面に劣るという指摘も共感できます。日本人は農耕民族だし、第二次世界大戦の敗因を見れば納得出来ますよね。他にも色々ためになることが書いてありますので、ご期待。 経営者のみでなくサラリーマンの方もぜひご一読ください。必ずためになります。 USJを劇的に変えた、たった１つの考え方

昨日社会人最初の会社の同期と会食をしました。その友人は今回のコロナ禍で失職し、ようやく再就職先が決まった。彼の失職中に私が彼に言った言葉が彼の自信となり、勇気となり、再就職の行動に繋がったと言ってくれた。私は彼の実力や人間性を知っているため当然のことを言ったまでだが、素直に嬉しかった。それと同時に日本社会の不条理さを垣間見た。彼は今回外資系企業に決まったのだが、日本企業の人事採用について良い印象を持っていない。その理由は、日本企業の人事は年齢、転職回数、辞めた理由に注目しがちである。(もちろん、全ての日本企業がそうでははない。一般的にの話である。) 逆に外資系の人事は、転職は当然(むしろ実力があるから転職できる)と考え、人間性、考え方、スキルを重視する。日本社会の再生において適切に人を評価することは、成長の原動力であると考えます。よって、人は人により活かされるのであり、その活かせる人を養成することもこれからの日本にとって大きな課題と言える。

今の日本政府の政策を拝見していると表面的な施策に対してお金を使っているが、根本的な人への投資が見えて来ない。例えば社員教育できていないサービス業にいくら広告宣伝費や割引券を配ったところで、客足は伸びない。投資したコストが回収できないのは無駄使いと同じである。それを回収できるかどうかは人材次第なのです。 私は明治維新が近代化に成功できたのは、江戸時代後期の読書階級や寺子屋による思想・道徳・倫理教育がそれを可能にしたと思っている。明治維新は非常に注目されがちですが、あの短期間にあれだけの偉業を支える人材育成ができたとは到底思えない。従って、日本は今から人材教育の見直しに着手したとしても、その効果を得られるのは50年後以降になるのだから、未来の日本の担い手たちのために今為すべきことを為して欲しい。 私は菅内閣にお願いしたい。まずは日本の教育の在り方について。これから日本が向かう未来予想図において必要な人材とは？その人材を育成するためにはどのような教育環境を用意すべきなのか？

日本企業がDX(デジタルトランスフォーメーション)に向けた教育に動き始めた。時代は常に変わり続け、人に求められる能力も変わり続けている。話は変わるが大阪ATCで開催のマンモス展に行って来た。マンモスは4,000年前に絶滅したらしいが、その原因は環境の変化に適応できなかったことによるものらしい。大切なことは変化に適応することであるが、もっと大切なっことはその変化に気付けるかどうかだ。人に言われたことだけやっていると変化には気づけない。気付くのは人だ!機械でも設備でもない。日本企業は、人財開発するための環境整備および、人財開発に投資すべきだ。