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私が人材育成に携わっているなかで、成長する人には特徴があります。それは自分軸で考えれる人か否かです。それは自責の人か？他責の人か？です。ではなぜ他責になる人がいるのでしょうか？私ががAさんにアドバイスした場合のケースを考えてみましょう。 私：Aさん、先日の案内文だけど分かり辛いと思うのですが、どう思いますか？ Aさん：以前Bさんから指摘があり、そのように変えました。（私の意図ではありません。） 上記の会話より、Aさんの心の中を推察すると以下の理由が考えられると思います。 ・私はBさんの指示を仰いでいるだけ ・自分(Aさん)は悪くないことを証明したい 上記のような理由が考えられると思います。 しかし依頼した相手は以下のように考えます。 依頼相手視点 ・Aさんは他責の人だ ・Aさんに言っても他責にするから無意味だ ・今後は他の人にお願いしよう Aさんの問題 ・自分軸で考えないため成長しない ・他者はAさんにアドバイスしてくれなくなる ・他者はAさんに仕事を依頼しなくなる 上記から分かるように他責は自己成長が鈍化するのみではなく、自分に仕事の依頼が来なくなります。仕事の依頼が来ないということは経験の毀損に繋がり、成長しないばかりが仕事が来ない＝必要とされないとなります。 逆に自責の人は自己成長するだけではなく回りから信頼され、更に仕事依頼が増えるため経験をする機会が増え、良い成長のスパイラルに入ります。 ここでのポイント この話にはポイントがあります。それはＡさんの他責気質についてです。Ａさんは自分が他責であることを自覚してません。なぜか？思考バターンというのは無意識に処理しているからです。従って第三者から指摘されない限り自分の課題を理解することはできません。悪しき思考パターンはコーチを付け、課題が出たタイミングでタイムリーに指摘してもらうことが一番効果的です。リーダーはチームメンバーの悪しき思考バターンが出た時は即時指摘してあげてください。よろしくお願いいたします。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

勝つチームを作るためには結局、個の足し算である。そしてその個を成長させるためには、一人ひとりと向き合うことの大切さを説いてます。リーダーは目標設定を定め、それに必要な個々の能力を伸ばしてく。エピソードを交えながらお話されているので分かりやすく、ぜひみなさんにもご覧いただきたい動画です。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

NHKドキュメントで「H3ロケット失敗からの再起 技術者たちの348日」を見ました。番組では2023年3月にH3ロケットの打ち上げ失敗から成功するまでのドキュメンタリーを放送してました。そのなかで印象深かったのは、「失敗から学ぶべきものがあると言うと申し訳ないのですが、事実として上手くいっている時、問題がない時よりも多くのことを学ぶことができる」とおっしゃってました。私は本当にそうだと思います。 失敗というとネガティブに取る人が多いですが、失敗せずに成長する人がいるのでしょうか？なのにいつ頃から人は失敗をネガティブと捉えるようになったのでしょうか？最先端の宇宙産業の開発とかになると未知なことが多いため、常にチャレンジと失敗の繰り返しだと思います。それを無くして技術の進歩はあり得ません。早く失敗をしてデータ化することが技術進歩にとって重要なことだと思います。 ビジネスも同様に誰かがやったことは業務です。新しいことにチャレンジすることが仕掛けて事を為す。つまり「仕事」ですよね。しかし、いつしか業務のことを「仕事」と勘違いしてしまっている傾向があります。誰もやったことがないことにチャレンジすることが「仕事」だと思います。 みなさん、進んでチャレンジしましょう。そして失敗したら拍手してあげましょう!そして、H3ロケットのように感動できる仕事をしましょう! https://www3.nhk.or.jp/news/html/20240419/k10014426351000.html ※上記NHKサイトより引用 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

先週のブログは「深刻化する人材不足」を書きましたが、一方では全く人材不足でない会社があります。「深刻化する人材不足」の会社の共通点を３つ絞るとするば、 感謝を伝えない 減点主義 マイクロマネジメント すると従業員は受け身となり時間売りとなります。時間売は始業から終業まで言われたことのみをするため、生産性向上は愚か、顧客にとっての価値が生まれません。加えて離職率も上がります。 従業員のやる気スイッチを押すためには上記の逆をすれば良いのです。 感謝を伝える 加点主義 目標設定し、進め方は尊重する 感謝を伝えることは、存在意義を認めることになります。私が現場から相談を受けるのは、「上司は私を必要としてない」「私でなくても他の誰かで間に合う」と思い込みます。そうすると人は自分の存在意義を感じることができなくなり、自分の存在意義を感じることのできる会社への転職を考えるようになります。逆に存在意義を感じると自尊心が芽生え能動的に動けるようになります。 加点主義は、チャレンジの母です。減点主義は事なかれ主義の母です。チャレンジすると失敗はつきものです。それを叱責すると二度とチャレンジしなくなります。チャレンジしたことを認め、失敗したらなぜ失敗したのかを考えさせるように問いを投げかえてあげてください。 目標設定し、進め方は尊重してあげましょう。目標設定はがんばる方向性を示すことになります。目標に向かって期日までに近づければ良しとしましょう。自分の100点を基準とすると必ず不足が発生します。その不足のみを指摘さえると部下はたまったものではありません。まずは80点で良し。達成感を感じると更に欲が出て成長していきます。 もちろんやる気スイッチを上げるためには上記必要条件であり、十分条件ではありません。しかし、上記ができると従業員は自身の存在意義を感じ、自分の目標に向かって能動的に動き出すと思います。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

深刻化する人材不足」は最近現場でよく拝聴するようになりました。人材不足による倒産が増えている現実を見れば分かります。これから先さらに増えるでしょう。先日も地元の商工会議所で話を聞くと人材は都心の企業に取られるため、地方都市は人材が来なくて困っているようです。 人材不足はどのようなケースがあるのでしょうか？ ①労働力不足 理由1：他社の給与が上がり離職者が増える。 理由2：募集しても応募が来ない。 ②マネージメントできる人材不足 理由1：他社の給与が上がり管理職が転職する 理由2：管理職が定年退職する 理由3：管理職が育って来ない、またリクルートではコストが合わない。 ①は量の問題、②は質の問題です。両者の問題は違うように見えますが、実は根本の部分は同じだと私は考えています。経営層と現場のコミュニケーション不全によるものです。退職の大きな理由は、「あきらめ」です。何を言ってもムダ。この会社は聞く耳を持たない。それは未来永劫会社は変わらないことを意味します。そこに留まることが最大のリスクになるからです。 実は従業員は辞めたくないのです。辞めるという判断はリスクを伴ないます。そのリスクを冒すための勇気も必要とします。私は元サラリーマンだったのでその気持はよく理解できいます。ではどうすれば良いのでしょうか？ ゲームチェンジを知らないとゲームオーバーになる 今世間ではゲームチェンジが起こってます。以前の感覚で経営をしていると明るい未来は来なくなります。ではどういうゲームチェンジが起こっているのか？それは「人を会社のためのパーツ」という考えから「一人ひとりの人生を豊かにする」に変わってます。パーツは取り替えが効きます。なので大切にしません。人というパーツには心があります。世間の情報が容易に入手できる昨今では、世間と自社の差を痛感してしまうのです。特に隣の芝は青い同様、他社が良く見えてしまう現象は避けられません。 巷では「人的資本経営」や「パーパス経営」という言葉をしばしば耳にしますが、まさしく人を幸せにする経営だと思います。会社が従業員の幸せを考えることにより、従業員は会社に貢献しようという意欲が湧きます。そういう理念の持った会社には優秀な人が集まり、そうでない会社から人は流出するでしょう。中小企業は給与を上げるには限度があります。給料以外で人を惹き付けるためには、まずは経営陣の人への考え方の意識改革が必要だと思います。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

先週家族で名古屋市にあるトヨタ産業技術記念館に行って来ました。実は子供たちが小さい時にも行ったことがあったのですが、その時は子供たちは車に興味がなかったので、今回改めて訪問しました。改めてものづくりへの情熱、知恵、やり抜く力とそれらを含めた優れた人間性があってこそだと感じました。なかでも『議論を先にすることをやめた』は心に響きました。それ以外にも沢山感動できる言葉があります。 ※トヨタ産業技術記念館より引用 素敵だと思いませんか？現場の大切さ、現場主義を貫くトヨタならではの言葉たちです。感動しました。 私も『とにかくやってみる』を大切にしたいと痛感させて頂ました。 以下でもトヨタ産業技術記念館のバーチャルガイドがあります。ぜひご覧ください。 トヨタ産業技術記念館バーチャルガイド 日本にはトヨタ自動車をはじめ、素晴らしい企業が沢山あります。トヨタ産業技術記念館に行って、日本に生まれてたことを感謝しました。残念ながら最近日本は世界経済の中で停滞期に入ってますが、日はまた昇ると信じてます。そのためには教育の見直し、優れたリーダーづくりが必要です。もし名古屋方面に行かれるなら立ち寄ってみてはいかがでしょうか。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

今週は弊社創業時からのクライアントである大一電機様が大阪商工会議所様の新聞に掲載されましたので紹介させて頂きます。同社は記事にあるように海外人材が活躍している会社です。経営者は人材の育成のため、様々な努力をして来られました。その成果として第三者からの財務評価が上がってます。まだまだ改善できる種が沢山あり楽しみな会社です。 同社は金属加工技術のプロ集団です。なかでもロウ付けという金属を接合する技術レベルは高く評価されております。もし、何かコラボできる案件がありましたらお気軽にご相談ください。弊社はこれからも大一電機様の成長のため寄与し続けたいと考えております。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

ここ最近政治家による汚職が目立っていますが、それは現在だけではないと思います。恐らく幕末(江戸時代後期)も同じような問題に直面していたと思います。故に下級武士たちが倒幕を掲げて明治維新が実現できたのだと思います。どの時代でも平和な時代が続くと少しずつ緩み始め、権力闘争、既得権、それらに伴ない賄賂が横行するようになります。これらは政治界にとどまらず、経済界でもあります。学閥、派閥による権力闘争です。そういったことが起こる最大の要因は平和ボケだと思います。政治界なら平和な時代が続く、経済界なら安定的な経営が続いた時代に起こります。そしてそれらに共通しているのが、誰のための組織か？ 自分たちの組織は誰のためのものか？ 政治界であれば国民、経済界であれば消費者ですよね。かならず組織には誰かに向けてのサービスや財の提供があります。従って、政治家には国民の暮らしを平和に豊かにすることが生業です。経済界はサービスや財、困ったことを解決手段を提供すること。こんな簡単なこと？と思われるかも知れませんが、それらを忘れて既得権を追い求めてしまうようになるのが組織の恐ろしさです。人は弱い生き物です。権力を持てば、『自分がこの国を動かしている』『自分がこの会社を動かしている』という錯覚に捕らわれてしまいます。そうなると「騎虎の勢い（きこのいきおい）」一度もった権力は手離せなくなります。孔子も、自分を客観的に見れる力が重要だと言ってます。自分にとっての適量を理解し、権力にしがみつかず、最適な時期に身を引くこと。欲望に囚われ自らの晩節を汚す人は枚挙にいとまがありません。自身もかくありたいと願ってます。 ※騎虎とは、虎の背に乗ることを指します。虎の背に乗った者は、途中で降りると虎に襲われてしまうために降りられません。そのため、物事が勢いづくと引き返すわけにはいかなくなるという意味が「騎虎の勢い」にはあります。 解決する手段 江戸時代は封建制度だったため選挙というものがなく、故に下級武士たちが草莽一揆(そうもういっき)し、長州藩、薩摩藩を中心に倒幕に動きました。今で言うクーデターです。しかし、現在ではクーデターのようなことは起こり得ませんが、民主政に則った選挙があります。しかしながら、選挙も機能しなくなってるのは、前述と同様国民の平和ボケです。選挙に行かなくても自分たちの生活に支障がないからです。それは政権与党にとっては好都合です。選挙に行ってくれる層にのみ喜ばれるサービスをすれば良いからです。それがシニア層です。シニア層に喜ばれる政治をすれば自分たちの地位が脅かされることはないのです。なので私は言いたい「選挙に行きましょう!」それが今の日本を変える唯一の手段です。日本の投票率は低すぎます。自分たちの国を自分たちで守ること。それが腐敗した政治を正すことになります。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

私の好きな戦国武将の一人が藤堂高虎です。私の住む和歌山の名城『和歌山城』を手掛けたのも藤堂高虎です。また、和歌山県と三重の県境にある『赤木城』も藤堂高虎です。いずれの城も自然の地形をよく観察して建てれてた名城です。残念ながら赤木城は天守閣はありませんが、石垣は残っておりこれからの時期桜の季節は行ってみる価値があるかもです。以下の写真は私が以前行った時に撮ったものです。雲が下りてきて幻想的でした。 さて、藤堂高虎に話を戻します。高虎は戦国時代に上司を変えた武将としても有名です。 『浅井家』→『織田家』→『豊臣家』→『徳川家』左記も含めて計11人の武将に仕えていたようです。また、私が藤堂高虎を好きな理由は人心掌握術です。私が好きな言葉を紹介します。 一、情けをかけ何事にも大目にみるべし　、情けをかければ部下は命を捧げてくれる 一、良い部下悪い部下という区別はあり得ない、　得意分野を見つけ仕事をさせれば良い どうでしょう？減点主義が多い現在でも非常に参考になる言葉ではないでしょうか？これに多くを語る必要はないですよね。今も昔も人の心は普遍です。多くの武将に信頼された理由は彼を慕い、信頼する部下が多かったということなのでしょう。大いに見習うべきだし、かくありたいものです。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

先週までは現状を正しく認識することを書きましたが、今週は課題の仕分について書きたいと思います。結構課題を一括りに考える会社が多いのですが、課題が出たら以下の内容に仕分してください。 人の課題 組織(ルール)の課題 システムの課題 上記で仕分するとどうでしょうか？ほとんどが「人の課題」「組織(ルール)の課題」に仕分されると思います。私の過去の経験からしても約８割は「人の課題」「組織(ルール)の課題」です。「システムの課題」は１〜２割といったところでしょうか。しかし、「課題の仕分をせずシステム導入すれば自社の課題は解決される」と錯覚している人が多いことはご理解頂けると思います。下手すると現状認識すらできていない会社が多いのですから。 システム投資を有効にするには システム投資は既存業務に導入してもアナログ業務をデジタルにするだけですので、得られる効果は僅少です。システム導入するのであれば、前述した「人の課題」「組織(ルール)の課題」を改善した上でシステムを導入すると確実に得られる効果は増えます。従って業務改善を実施した後にシステム導入する順序で進めるべきです。 システムの課題は？ システムの課題は、限定されて来ます。例えば、 商品アイテム数が多くて発注管理が追いつかない 商品アイテム数が多くて管理できない インプット経路が複数あり同時入力ができない etc 在庫が合わないからシステムを入れたいという相談が多いですが、システムを導入しても在庫は合いません。システムがなくても在庫が合っている会社は合っています。アナログで出来ていないことをデジタルにすればできるという考え方はシステム投資の費用対効果を得られません。まずは徹底的になぜ合わないのか？何が問題なのか？どうすれば在庫が合うようになるのか？を考え業務改善をしてください。そうすると「システムの課題」のみが残ります。その段階でシステム投資を検討するための準備をすることをおすすめします。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

先週からの続きで『失敗しないIT投資』について書きたいと思います。先週もお話した通り失敗する傾向はITを導入すれば私たちの問題が解消できる。生産性向上が可能となる。そういった勘違いにより失敗が起こります。ITは手段です。皆さんの会社の問題を解決する手段はITでない場合の方が圧倒的に多いです。では、どのようにアプローチすれば良いのでしょうか？ 正しい現状認識 正しい現状認識ができてますか？以外と現場任せになっていたり、属人化しているケースが多いです。改善の1丁目1番地は正しく事実を認識することです。そこを認識しないでIT導入すると的外れになってしまうことは明白です。正しい現状認識するために抑えておくべき項目は以下の通りです。 業務フローの作成 見積業務 受注業務 売上計上業務 発注業務 仕入計上業務 etc 定量化情報 見積件数 受注件数(失注件数) 納期遵守率(売上) 不良率(売上) クレーム率(売上) 受注入力件数 発注入力件数 納品遵守率(仕入) 不良率(仕入) etc 上記のように定説情報と定量情報を元に真の問題が何なのかを分析する必要があります。 来週は課題の仕分について書きたいと思います。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成

私が日々コンサル業をしている中で感じることを書きたいと思います。 ITは目的ではない IT企業からのセールストークとして『売上機会損失を低減します』『ムダな在庫を削減します』『顧客情報を可視化します』『顧客情報を共有して売上拡大します』とか多くのセールストークを聞きます。経営者からすると魅力的な言葉ですよね。前述した内容をシステムを導入すれば改善されるのでしょうか？答えは『ノー』です。 例えば在庫管理できている会社はシステムが無くてもアナログで出来てます。アナログで出来ていない会社がシステム導入したから解決するかと言うとしません。 解決するのは人 解決するのは人です。ITは人が動かさないと動きません。在庫管理をどのように管理したいのか？今の課題は何なのか？課題を改善するためにやるべきことは何なのか？それを満たすための手段のひとつがITです。そのことを理解せずにシステム導入することで適正在庫になるかと言うと大きな勘違いです。いやいや分かってるよと思われるかも知れませんが実際によく見受けます。 システム投資が進まない理由 前述した結果、システム投資に失敗するとシステムを敬遠するようになります。もちろんシステム投資以前に『難しいから』『よく分からないから』という理由で導入しない企業も多いでしょう。日本の中小企業のIT化が進まないのは前述したようなことが積み重なってのことだと私は推察しております。 ITを活用するために ITを活用することは経営効率を高めて行くためには有効な手段です。これを使わない手はありません。ではシステム投資を成功させるためにはどうすれば良いか？この続きは次週書きたいと思います。いずれにしても表題の通りITは目的ではありません。くれぐれもそこを勘違いしないようにしてください。 ダイナリンクス合同会社 代表　松井康成